I.1 Situaciones, interpretaciones y respuestas
Resumen en audio
Situación
Interpretación
Respuesta
Todos los entregables planificados se completan, pero los ejecutivos cuestionan si la inversión produjo lo que estaba destinada a producir.
El proyecto trató el trabajo terminado como prueba de valor entregado. Las salidas se completaron, pero nunca se comprobó si generaron los resultados finales y los beneficios que justificaron la inversión.
Revalidar la iniciativa completada frente al caso de negocio y el plan de gestión de beneficios. Verificar si los entregables completados han producido, o están produciendo, los resultados y beneficios previstos. Cuando existan brechas, determinar las acciones correctivas y asignar la responsabilidad correspondiente a los dueños de beneficios, patrocinadores o funciones operativas pertinentes.
El proyecto pierde terreno en las decisiones de prioridad y no puede asegurar los recursos que necesita.
El apoyo del patrocinador se está debilitando y el proyecto está perdiendo la protección de la que depende cuando compite por prioridad. Sin ese respaldo, el caso estratégico ya no se lleva a los foros donde se toman las decisiones sobre recursos.
Volver a involucrar al patrocinador. Reconectar el caso del proyecto con las prioridades empresariales actuales y confirmar que el alcance, los límites de autoridad y la justificación estratégica del acta de constitución todavía reflejan lo que la organización espera financiar.
Los interesados coinciden en que se están cumpliendo los hitos, pero no pueden ponerse de acuerdo sobre si el proyecto avanza en la dirección correcta.
Diferentes interesados están midiendo el avance contra ideas diferentes de cómo debería verse el éxito. El acuerdo sobre eventos de entrega se ha confundido con el acuerdo sobre lo que esos eventos deben producir.
Hacer explícitos los criterios de éxito que compiten entre sí. Trabajar con los interesados para alinear esos criterios con los resultados finales previstos y confirmar la definición acordada en el acta de constitución del proyecto y el caso de negocio, de modo que pueda gobernar las decisiones posteriores de compensación.
Los requisitos regulatorios se vuelven más estrictos y las condiciones del mercado cambian, pero el proyecto continúa ejecutándose contra su plan original sin ajustes.
El proyecto continúa a partir de un encargo del cual el entorno externo ya se ha alejado. La capacidad de entrega permanece intacta, pero las condiciones que hicieron válido el plan original han cambiado lo suficiente como para poner en riesgo su relevancia estratégica.
Realizar una exploración del entorno con análisis FODA y PESTLE para evaluar hasta qué punto el cambio externo afecta la dirección actual. Recalibrar la visión y actualizar el caso de negocio cuando los supuestos originales ya no se sostengan.
El equipo completa su trabajo de manera confiable, pero sus miembros muestran poco interés en cómo sus tareas se conectan con lo que el proyecto intenta lograr.
La visión existe en papel, pero no se ha integrado en la forma en que las personas experimentan su trabajo diario. El esfuerzo se está dirigiendo a las salidas, y no a la condición futura que esas salidas pretenden crear.
Reforzar la conexión entre las tareas individuales y los resultados finales previstos mediante facilitación estructurada. Usar las retrospectivas como oportunidades para revisar esa conexión y corregir la desviación antes de que se acumule.
Los mismos malentendidos sobre lo que el proyecto intenta lograr siguen reapareciendo incluso después de que parecen haberse abordado.
El liderazgo ha estado corrigiendo lo que las personas dicen y hacen sin identificar qué está produciendo la recurrencia. No se han examinado las razones detrás de la brecha entre la intención y la comprensión.
Aplicar revisiones posteriores a la acción con las cuatro preguntas para establecer qué está produciendo realmente la recurrencia. Una vez identificada la causa, usar la indagación apreciativa para reforzar las prácticas que ya han mantenido intacta la comprensión bajo presión.
Las prioridades estratégicas cambian en el nivel de portafolio mientras el proyecto continúa en su curso actual.
El portafolio ha reordenado lo que la organización espera que produzcan sus inversiones, pero el proyecto no se ha reevaluado frente a ese cambio. El proyecto puede estar persiguiendo ahora resultados finales que la organización ya no trata como prioridad.
Reevaluar la dirección del proyecto frente a las prioridades actualizadas del portafolio. Confirmar si la justificación estratégica original todavía se sostiene y, si no se sostiene, volver a alinear el alcance y los objetivos del proyecto con lo que la organización está financiando ahora.
Los miembros del equipo completan el trabajo que se les asigna, pero dejan de aportar ideas, plantear inquietudes o participar en decisiones más allá de sus tareas inmediatas.
El compromiso con el esfuerzo más amplio se ha debilitado. El esfuerzo individual se ha vuelto transaccional y ya no está conectado con un sentido compartido de aquello hacia lo que trabaja el proyecto.
Examinar si las condiciones de trabajo están creando insatisfacción que deba abordarse antes de que la motivación pueda fortalecerse. Una vez estabilizadas esas condiciones, reconectar a las personas con el propósito del trabajo haciendo visible cómo su contribución conduce a resultados finales que importan, y variar ese refuerzo para llegar a quienes responden al desafío, a la influencia o a la pertenencia colectiva.
La velocidad de iteración permanece estable en un entorno de entrega adaptativa, pero los interesados expresan una satisfacción decreciente con cada incremento sucesivo.
Las prioridades del trabajo pendiente se han desviado de los resultados finales que la visión del producto pretendía producir. Las decisiones individuales de secuenciación han parecido razonables de manera aislada, mientras que, en conjunto, han alejado el patrón de liberación de la dirección prevista.
Auditar el trabajo pendiente frente a la declaración de la visión del producto y la hoja de ruta para identificar dónde entró la desviación en la lógica de priorización. Restablecer los resultados finales previstos como base de las decisiones de secuenciación y usar la siguiente retrospectiva para confirmar que la corrección se sostiene.