I.1 Preguntas de razonamiento situacional

ES-SRQ-I.1-Q1

Referencia del escenario
Está en curso un proyecto predictivo de reemplazo de planificación de recursos empresariales (ERP) en el sector logístico para una red de múltiples almacenes. A mitad de la ejecución, la organización adquiere a un competidor con un modelo operativo y una lógica de márgenes diferentes. La comunicación de la alta dirección comienza a divergir: algunos ejecutivos enfatizan la consolidación y la eficiencia de costos, mientras otros continúan presionando por una implementación rápida. No se ha aprobado ningún cambio formal al plan. Los gerentes locales de almacén optimizan cada vez más por conveniencia local, se reabren decisiones previamente resueltas y las discusiones del comité de dirección se repiten sin cierre. El trabajo continúa, pero la visión original ya no da al proyecto una base confiable para la priorización.

Pregunta:

No se ha aprobado ninguna decisión de prioridad posterior a la adquisición, y el proyecto ya no tiene una base confiable para juzgar la velocidad frente a la consolidación. Las discusiones del comité de dirección siguen reabriendo decisiones de diseño del ERP previamente resueltas, mientras los gerentes locales de almacén justifican desviaciones citando mensajes ejecutivos contradictorios.

¿Cuál es la primera acción que debe tomar el director del proyecto?

ES-SRQ-I.1-Q2

Referencia del escenario
Está en curso un proyecto predictivo de reemplazo de planificación de recursos empresariales (ERP) en el sector logístico para una red de múltiples almacenes. A mitad de la ejecución, la organización adquiere a un competidor con un modelo operativo y una lógica de márgenes diferentes. La comunicación de la alta dirección comienza a divergir: algunos ejecutivos enfatizan la consolidación y la eficiencia de costos, mientras otros continúan presionando por una implementación rápida. No se ha aprobado ningún cambio formal al plan. Los gerentes locales de almacén optimizan cada vez más por conveniencia local, se reabren decisiones previamente resueltas y las discusiones del comité de dirección se repiten sin cierre. El trabajo continúa, pero la visión original ya no da al proyecto una base confiable para la priorización.

Pregunta:

La adquisición ha creado visiones incompatibles del éxito del ERP, y no se ha acordado una lógica de éxito revisada. Durante las discusiones de alineación, un grupo ejecutivo enfatiza una implementación rápida para capturar eficiencias de escala, mientras otro enfatiza procesos empresariales armonizados después de la adquisición.

¿Qué respuesta del director del proyecto apoya mejor el restablecimiento de una visión compartida?

ES-SRQ-I.1-Q3

Referencia del escenario
Está en curso un proyecto predictivo de reemplazo de planificación de recursos empresariales (ERP) en el sector logístico para una red de múltiples almacenes. A mitad de la ejecución, la organización adquiere a un competidor con un modelo operativo y una lógica de márgenes diferentes. La comunicación de la alta dirección comienza a divergir: algunos ejecutivos enfatizan la consolidación y la eficiencia de costos, mientras otros continúan presionando por una implementación rápida. No se ha aprobado ningún cambio formal al plan. Los gerentes locales de almacén optimizan cada vez más por conveniencia local, se reabren decisiones previamente resueltas y las discusiones del comité de dirección se repiten sin cierre. El trabajo continúa, pero la visión original ya no da al proyecto una base confiable para la priorización.

Pregunta:

El comité de dirección ha acordado formalmente priorizar la consolidación antes de acelerar la implementación, y la decisión ha sido documentada y comunicada. Dos semanas después, varios gerentes de almacén siguen eludiendo los estándares de configuración acordados, citando presión de tiempo.

¿Cuál es la respuesta más apropiada del director del proyecto?

ES-SRQ-I.1-Q4

Referencia del escenario
Está en curso un proyecto predictivo de reemplazo de planificación de recursos empresariales (ERP) en el sector logístico para una red de múltiples almacenes. A mitad de la ejecución, la organización adquiere a un competidor con un modelo operativo y una lógica de márgenes diferentes. La comunicación de la alta dirección comienza a divergir: algunos ejecutivos enfatizan la consolidación y la eficiencia de costos, mientras otros continúan presionando por una implementación rápida. No se ha aprobado ningún cambio formal al plan. Los gerentes locales de almacén optimizan cada vez más por conveniencia local, se reabren decisiones previamente resueltas y las discusiones del comité de dirección se repiten sin cierre. El trabajo continúa, pero la visión original ya no da al proyecto una base confiable para la priorización.

Pregunta:

No se ha aprobado ningún cambio formal al plan, y la visión original ya no proporciona una referencia confiable para la priorización después de la adquisición.

Para restablecer una visión compartida funcional, coloque las siguientes acciones en el orden más apropiado.